Les études montrent qu’en donnant de l’autonomie aux salariés ils se sentent investis d’une responsabilité vis à vis de leur travail et sont ainsi plus productif. Cela développe également la loyauté et limite le turnover.

Plutôt que d’avoir des tâches répétitives à effectuer dénuer de contexte ou devoir faire acte de présence pendant les horaires de travail, pourquoi ne pas proposer un management basé sur l’objectif (« results only work environment« ). C’est à dire que le salarié a un objectif à atteindre ou bien un périmètre dont il est le seul responsable (quelle que soit la taille de la responsabilité) et c’est à lui de gérer son temps, son investissement, de choisir comment il atteint l’objectif, avec qui il travaille, quand, où et comment.

Cette approche s’intègre avec la demande grandissante pour une organisation du travail flexible (flex-office), la généralisation du télé-travail (home-office) et même les expériences de réduction du temps de travail ou de congés illimités.

Comment apporter du sens à ses salariés ? Toute est question de vision.

Prenez un tailleur de pierre. Il peut se concentrer sur sa tâche immédiate qui est « tailler cette pierre », ou bien il peut se focaliser sur « construire un mur » ou plus encore « construire un édifice historique ». Il effectue toujours la même tâche mais n’a pas la même vision de ce qu’il fait. Au travers de chaque vision, il n’est pas valorisé de la même façon. Sa motivation ne sera pas la même. Son niveau d’énergie non plus.

Se lever le matin avec en tête l’idée de contribuer au monde quel que soit la tâche rend l’expérience du travail tout à fait différente. Un travailleur de la NASA qui passait le balai répondait à la question « que faite vous dans la vie ? » par « j’aide à faire décoller des fusés vers l’espace ».

Si un collaborateur se dit qu’il va travailler le matin pour permettre à son patron de gagner de l’argent au détriment du temps de qualité avec sa famille et de sa santé. Il n’aura pas beaucoup d’énergie et ne sera pas productif.

Cette quête de sens pousse les jeunes générations vers les métiers manuels autrefois discrédités, tout simplement parce que dans un métier manuel on voit le résultat de son travail très rapidement. Cela est valorisant de transformer et fabriquer des produits de qualité soi-même.

Les salariés ne choisissent plus leur entreprise en fonction des avantages qui relèvent de la motivation extrinsèque (salaires, temps de travail, CE, sécurité du CDI), mais pour ses valeurs, sa contribution sociétale (motivation intrinsèque).

Préserver le lien social est-il encore possible lorsque les salariés ne se croisent plus au bureau autour de la machine à café ou à la cantine ? Lorsqu’il faut respecter les gestes barrières et limiter les festivités ou team building ?

Beaucoup de collaborateurs ont souffert de l’isolement durant cette période d’aménagement du travail. L’interaction sociale étant un besoin fondamental et le travail étant l’activité qui occupe le plus de temps les personnes au quotidien,  il n’est pas possible de tout simplement supprimer les relations professionnelles informelles.

Alors comment faire pour maintenir le lien social quand le travail se digitalise ?

Pour préserver le lien social et la cohésion d’équipe certaines entreprises ont changé l’aménagement de l’espace de travail. Les bureaux deviennent un lieu de convivialité où les collaborateurs se retrouvent une journée par semaine pour échanger, brainstormer, créer du lien, être soudé. Et plus tellement un lieu de travail productif, puisque l’isolement y est plus propice.

D’une autre manière, les tiers lieux (espace de coworking) accueillant des travailleurs nomades se développent fortement. Permettant à chacun de trouver un lieu hors de chez lui où il peut interagir avec d’autres personnes, créer du lien, sans forcément se déplacer à son entreprise.

Le management a également sa part à jouer dans les relations humaines. L’empathie et la reconnaissance sont le duo de tête dont ont besoin les collaborateurs pour se sentir bien au travail et avec leur hiérarchie.

Se sentir compétent. Maitriser son sujet. Pouvoir impacter le résultat. Ce sont des besoins fondamentaux liés à la confiance en soi. Confiance en soi qui est renforcée par une adéquation des capacités et moyens face aux résultats attendues.

Le management des talents a sa part à jouer dans le renforcement de la confiance en soi des collaborateurs.

D’abord en mettant les bonnes personnes aux bons endroits. Une personne avec un très bon relationnel mais désorganisée sera naturellement à l’aise en tant que commerciale mais en difficulté sur un poste nécessitant de la rigueur comme la comptabilité. Certains outils existent pour aider les managers, les RH et les recruteurs à faire ces choix comme le DiSC®.

Il est également important dans la conduite du management de faire des retours constructifs (feedback) et insister sur les qualités des personnes plus que sur leur point à améliorer. Des formations internes ou externes pour renforcer et développer des compétences ou accompagner dans des prises de poste peuvent également être un atout pour donner les moyens au personne de faire le travail en toute confiance.

Enfin le sentiment de maîtrise vient avec la capacité à se concentrer et fournir un travail de qualité. Il est donc important de permettre aux collaborateurs de pouvoir se concentrer en s’isolant et/ou en se déconnectant au besoin. Un environnement propice à la concentration va permettre un état de flow, soit un état de grâce, de fluidité, de rapidité qui n’est autre que l’expérimentation de vivre dans l’instant présent.